Vaya por delante que en esta reflexión no enfoco el aspecto medioambiental
de la sostenibilidad, sino otros dos aspectos que no son menos importantes,
la sostenibilidad social y la sostenibilidad económica. Una cooperativa de
viviendas debe enfocarse siempre con un doble objetivo económico: la
economía colaborativa en la adquisición de la vivienda y la justa retribución
del gestor.
Los cooperativistas asumen de forma colectiva el riesgo del promotor, con la
finalidad de adquirir una vivienda que se adecúe a sus necesidades con un
coste menor que si la comprase al promotor. Se pretende el ahorro del
margen del promotor. El gestor, figura que la Ley de Ordenación de la
Edificación asimila en responsabilidades al promotor, sin pretender obtener
el margen propio del promotor, pues no arriesga económicamente nada,
aspira a obtener una retribución justa y adecuada a su trabajo de gestión.
El casamiento de ambos intereses, si no se realiza adecuadamente, puede
llevar a conflictos entre gestoras y cooperativistas que acabarán
perjudicando de una u otra manera la adecuada terminación de la vivienda,
conflicto del que a veces se suelen aprovechar los terceros intervinientes:
constructores y subcontratistas.
Todo ello redundará en conflictos sociales y conflictos económicos para la
cooperativa de viviendas, perjudicará por tanto su sostenibilidad y el objetivo
de alcanzar en tiempo y forma y con el coste adecuado la finalización de las
viviendas.
La única forma de evitar esa conflictividad es una buena gobernanza. La
buena gobernanza de una cooperativa de viviendas consiste en armonizar
una serie de principios fundamentales:
a) Retribución justa del gestor. Que la retribución del gestor sea
adecuada y no pretenda obtener por vías directas o indirectas
mayores ingresos que los que se pacten. Debe ser una retribución
suficiente ante el grado de responsabilidad que asume (como hemos
dicho, la Ley de Ordenación de la Edificación lo equipara a la
responsabilidad del promotor). Ha de ser, sin embargo, una
retribución menor que la rentabilidad que obtendría el promotor
empresario, pues no arriesga su propio capital en el proyecto. Además,
no deben generarse conflictos de interés haciendo que la cooperativa
contrate con ella otros servicios independientes, por ejemplo, la
comercialización. Y, en tercer lugar, por supuesto, nunca deberá
obtener comisiones de contratistas de la obra.
b) Representatividad real de los cooperativistas. El órgano rector de la
Cooperativa debe ser nombrado desde el primer momento por los
cooperativistas adquirentes de viviendas. Si por una cuestión de
procedimiento se nombra un consejo rector inicial que finalmente no
va a ser adquirente, debe ser sustituido al entrar los cooperativistas
adquirentes.
c) Formación en cooperativismo de viviendas. Todo miembro del
consejo rector debería recibir unas sesiones formativas sobre su
función y su responsabilidad, así como sobre el proceso de promoción
en régimen cooperativo.
d) Transparencia. La gestora debe arbitrar los medios y canales de
información para que en todo momento el consejo rector disponga de
toda la información sobre la evolución de la promoción. Y el consejo
rector debe establecer los canales adecuados de información al
cooperativista para que éste disponga de la información necesaria
para el seguimiento de su promoción.
e) Disciplina de procesos. En algunas cooperativas de viviendas los
cooperativistas han acabado considerando que, como son ellos los
promotores, tienen toda la libertad para alterar los procesos
establecidos. Esto puede ser el origen del caos, y es la causa principal
de fracaso de algunas cooperativas de viviendas. Es especialmente
destacable el tema de los reformados. En una cooperativa de
viviendas es absolutamente necesario que se establezca desde el
primer momento la política para solicitud y aprobación de
reformados, e incluso los límites de éstos. Sólo con una adecuada
calendarización del proceso de solicitud y aprobación, y la máxima
disciplina en su cumplimiento, se puede evitar que esta cuestión,
implícita y necesaria en toda cooperativa, pueda convertirse en la
fuente de su fracaso.
f) Evitación de conflictos de interés. Esto implica que debe existir una
separación absoluta entre los tres actores principales de la promoción:
gestora, cooperativa y constructora. Esto quiere decir que, por
ejemplo, un miembro o empleado de la gestora o de la constructora
que quisiera adquirir un piso en la promoción, aunque estaría
obligado a ser cooperativista, debería abstenerse de ser miembro del
consejo rector de la misma. También que la gestora debería carecer
de intereses empresariales comunes con la constructora, pues en
muchas situaciones se verá en la necesidad de arbitrar entre intereses
contrapuestos entre cooperativa y constructora. Hay quien piensa que
esta evitación de intereses cruzados se da también en el caso de los
técnicos (arquitecto y aparejador). Esto no tiene por qué ser así, es
más, en muchos casos el arquitecto es miembro de la gestora que ha
impulsado la promoción. La intervención del arquitecto no entra en
conflicto con la cooperativa. La intervención del arquitecto podría
entrar en conflicto con la constructora. Por tanto, considero que
respecto a los técnicos intervinientes lo único que hay que asegurarse
es que no tengan intereses comunes con la constructora que ejecute
la promoción.
Podríamos seguir reflexionando en otros principios, pero estos seis son
elementos básicos para que una cooperativa de viviendas tenga éxito.

Son los pilares que conforman la recta gobernanza de una cooperativa de viviendas.